Zvyšování výkonu hlavního podnikového procesu v ZVVZ

Jihočeská společnost ZVVZ a.s. ve spolupráci se společností LOGIS realizuje rozvojový projekt zaměřený na zvýšení výkonu procesu plnění obchodních případů. V rámci projektu se uplatňují informační technologie pro pokročilé plánování výroby i2 Factory Planner a pokročilé plánování projektů LOGIS Enterprise Manager.

1.5.2005

Společnost ZVVZ a.s. je jedním z významných světových dodavatelů vzduchotechnických a dalších výrobků a zařízení pro ekologii a s nimi souvisejících služeb. V rámci svých obchodních případů cca 1.050 zaměstnanců ZVVZ dodává zařízení vyprojektované a vyrobené na míru konkrétnímu zákazníkovi. Z toho vyplývá, že v podniku převažuje zakázkový a malosériový charakter výroby. Obchodní případy jsou charakteristické tím, že zahrnují předvýrobní činnosti, vlastní výrobu potřebných komponent a montáž přímo u zákazníků. Řízení realizace takových zakázek je tedy řízením poměrně složitých projektů. Předseda představenstva a generální ředitel ZVVZ, Ing. Miroslav Knot, k projektu říká: „Náročnost trhu, na kterém ZVVZ působí, se stále zvyšuje. To, že je s dodávkami spojeno slovo kvalita, již zákazníkům nestačí; chtějí a budou chtít více. Vedle kvality jim musíme nabídnout více spolehlivosti, rychlosti a flexibility. Pracujeme v oboru, kde zlepšení právě těchto parametrů je velmi náročné. O to větší konkurenční výhodu ale získáme, jakmile zkrátíme naše dodací lhůty, zlepšíme schopnost reakce a současně zvýšíme termínovou spolehlivost našich dodávek. Proto systematicky pracujeme na tom, abychom výrazně zkvalitnili fungování nosných procesů našeho podniku. To, co musíme dokázat, je pracovat s menšími rezervami, ať už v podobě časových rezerv mezi operacemi, rezerv v zásobách nebo kapacitách, rychle a optimálně reagovat na jakoukoli změnu, která má dopad na plnění obchodních případů. Musíme se naučit dělat „správné věci ve správný čas“, pracovat s vysokým přehledem, snížit podíl vlivu lokálních rozhodnutí a naopak posílit schopnost řídit aktivity v celém procesu najednou. V naší společnosti tedy usilujeme o dosažení určité provozní dokonalosti. Jako partnera pro realizaci projektu jsme si vybrali společností LOGIS. Využíváme jeho pokročilé plánovací technologie i know-how a nelitujeme. I když řada změn je ještě před námi, mnohé věci jsme již dokázali změnit. Myslím, že mohu říci, že se nám společně podařilo úspěšně nastartovat proces trvalého zlepšování.“ „Již v rámci přípravy projektu jsme se rozhodli, že projekt rozdělíme do dvou etap, tzv. implementace a zlepšení. Etapa implementace byla naplánována na 12 měsíců a měla za cíl vytvořit technicko-organizační předpoklady pro následnou realizaci změn, poskytnout na podporu změn potřebné nástroje tak, aby byly připraveny k přímému použití v našem podniku. Nyní, po dokončení implementace, pracujeme na etapě zlepšení; provádíme změny a ladění procesů s cílem zlepšit výkonové parametry jako spolehlivost plnění termínů výroby, doba obrátky zásob nebo průběžná doba výroby,“ uvádí Ing. Jiří Lesák, ředitel pro jakost a řízení, který byl pověřen vedením projektu. „Ještě před zahájením projektu, kdy jsme společně s dodavatelem zpracovali tzv. logický model řešení, jsme si uvědomili, že našim největším úkolem bude zajištění změny v přístupu lidí. Realizovali jsme například změny ve vytváření výrobní dokumentace – struktura kusovníků a technologických postupů musí odpovídat logice výroby, jinak by jejich použitelnost na podporu řízení výroby byla značně omezena. Museli jsme vstřebat pohled na plánování výroby jako na dynamický proces, na realizaci obchodního případu jako na proces plný nahodilých vlivů nejrozmanitějšího významu a dopadu, proces, ve kterém se míchají přesná čísla s nepřesnými, hrubé termínování s jemným, proces, který přes to všechno chceme kvalitně řídit. Právě dynamika plánovacího procesu si vynutila i organizační opatření, zahrnující mj. i zřízení samostatného oddělení logistiky, které je podřízeno přímo generálnímu řediteli. V neposlední řadě jsme museli významným způsobem zkvalitnit zpětnou vazbu z výroby, protože řídit lze vlastně jen to, o čem máte informace. Dříve jsme informace o odvádění výroby z dílen evidovali papírově s určitým zpožděním a nízkou přesností – do operativního řízení tak vyšší podnikový management vlastně ani nemohl zasahovat, jen ex post hodnotil to, jak úspěšní jsme byli. V podniku tak neexistovala síla, která by byla schopna účinně a v reálném čase synchronizovat veškeré aktivity spojené s realizací zakázek, tedy účinně a efektivně řídit s ohledem na aktuální vývoj situace. Museli jsme proto vytvořit takové prostředí, které umožní tyto informace sledovat on-line, průběžně a s vysokou přesností. Z uvedených příkladů je zřejmé, že změny se dotkly opravdu všech klíčových činností, které se realizaci obchodního případu podílejí. Pracovníci obchodu a projektanti si museli zvyknout na nutnost přesnějšího stanovování a sledování termínů v předvýrobních etapách. Konstruktéři a technologové museli změnit léta zažité návyky při tvorbě konstrukční a technologické dokumentace. Zásadní změnou pracovních postupů prošli pracovníci zajišťující plánování výroby a nákupu. Mistři, parťáci a výrobní dělníci si museli zvyknout na fakt, že musí denně „počítači“ poskytovat informace o výsledcích svojí práce. Změny to byly a jsou veliké, ale po celou dobu jejich mnohdy i bolestného zavádění jsme si uvědomovali, že jsou nutnou podmínkou toho, abychom úspěšně dokončili projekt, jehož cílem je posílení vlastní konkurenceschopnosti,“ uzavírá Ing. Lesák. Protože byl projekt od samého začátku zaměřen na zlepšení konkrétních výkonových parametrů, probíhala jejich pravidelná měsíční měření, za která jsou zodpovědní Ing. Jan Buriánek, výrobní ředitel ZVVZ, a Ing. Tomáš Vojtík, ředitel pro realizaci LOGIS. „Pro měření spolehlivosti dodávek, obrátky zásob a průběžné doby výroby jsme si ve smlouvě definovali přesné metriky, které jsme pak po celou dobu projektu dodržovali. Stejně tak jsme na začátku projektu stanovili výchozí hodnoty, se kterými porovnáváme dosažené výsledky. Na základě prováděných měření můžeme objektivně říct, že se nám podařilo zvýšit spolehlivost dodávek a zkrátit průběžnou dobu výroby“, konstatuje Jan Buriánek. Tomáš Vojtík k tomu dodává: „Zlepšení uvedených parametrů si vyžádalo mj. provedení řady organizačních a personálních opatření pro lepší koordinaci jednotlivých výrobních provozů a středisek. Pozitivní dopady prováděných změn jednoznačně potvrzuje i skutečnost, že v současné době dochází k naplňovaní smluvně zakotvených hodnot výkonových parametrů, kterými hodnotíme výsledky projektu.“ Prosazení změn takového rozsahu není v žádné společnosti možné bez podpory vrcholového vedení společnosti. Realizace projektu byla samozřejmě schválena představenstvem společnosti. Členové vrcholového vedení pak byli jmenování do řídícího výboru projektu, který projektu poskytuje trvalou podporu. Generální ředitel Ing. Miroslav Knot k projektu říká: „Jsem přesvědčen o tom, že rozhodnutím o rozvojovém projektu jsme vykročili správným směrem, a že jsme při jeho realizaci odvedli opravdu veliký kus práce. Vždyť např. čas, ve kterém jsme schopni rozhodnout o možném termínu vyrobení zakázky ve vazbě na dostupnost klíčových kapacit a subdodávek, se posunul ze dnů na hodiny. Přesnost a spolehlivost informací o stavu rozpracovanosti a výhledu na dokončení zakázky se významně zvýšila. Tyto výsledky nejsou dopadem jen zprovoznění plánovacího software. Podle mého názoru je při tomto typu projektu klíčovým faktorem úspěchu vysoká míra schopností, vědomostí a zkušeností pracovníků dodavatele. Již během projektu se projevilo, že LOGIS tímto disponuje a do ZVVZ nasadil vysoce kvalitní tým konzultantů. Hodnotíme-li dosavadní průběh projektu, pak si dnes více než dříve uvědomujeme, že aktivity spojené s takovým rozvojovým projektem, tedy aktivity zaměřené na zlepšování procesu realizace obchodních případů, by se vlastně měly natrvalo stát součástí naší práce. Proto i do budoucna chceme pokračovat ve zdokonalování naší schopnosti plánovat a řídit realizaci obchodních případů. Navážeme na dosavadní výsledky rozvojového projektu a společně s firmou LOGIS se zaměříme se na lepší plánování a řízení tzv. nevýrobních etap (prodej, projekce, konstrukce, …).“ Projekt APS systému i2 Factory Planner očima zákazníka Pohled manažera plánování zdrojů TOKOZ na přípravu, realizaci a výsledky projektu APS Společnost TOKOZ a.s. patří mezi podniky s nejčerstvější zkušeností s projektem APS. Tento podnik má za sebou výběr řešení a dodavatele, implementaci a něco přes půl roku rutinního provozu. Na názory na tento projekt jsme se zeptali Ing. Jaroslava Sýkory, manažera plánování zdrojů ve společnosti TOKOZ. Co Vás vedlo k rozhodnutí o realizaci projektu pokročilého plánování? V naší firmě jsme na podporu procesu plánování využívali plánovacích funkcí našeho podnikového ERP systému, který jsme zprovoznili zhruba přede dvěma lety. Co se podpory plánování týče, nijak zvlášť se neliší od jiných ERP systémů, které jsou na našem trhu – jeho plánovací funkčnost je založena na konceptu MRP II. S plánovacími nástroji ERP systému jsme nemohli být spokojeni. Neumožnily nám dostatečnou operativnost, byli jsme jako se svázanýma rukama. Jakákoliv změna požadavků našich zákazníků mohla být zpracovávána jednou denně, a to v noci. Kompletní přeplánování trvalo několik hodin. Bylo to velké omezení – dnes se nám již běžně stává, že potřebujeme na požadavky zákazníků reagovat ihned, abychom daný kontrakt získali. Malá flexibilita je sice nepříjemná, co je ale ještě nepříjemnější, plány vytvořené ERP systémem byly v mnoha případech prostě neproveditelné. Pokud bychom podle nich skutečně postupovali, působili bychom podniku závažné škody. Abychom plány dostali do alespoň omezeně použitelné podoby, musely být dopracovávány, což spotřebovávalo slušnou porci úsilí a dodatečného času nejen pracovníků útvaru plánování, ale také mistrů a předáků na dílnách. I přesto všechno ale výsledné plány obsahovaly řadu nepřesností, které už prostě nebylo v silách lidí vyřešit. Často jsme tak museli „střílet naslepo“, dobrý výsledek tedy byl vlastně jen otázkou štěstí. Důsledkem používání nekvalitních plánů byly nejen zbytečně vysoké zásoby a náklady na výrobu, ale také naše nespokojenost s délkou našich dodacích lhůt, a se spolehlivostí plnění zákazníkům přislíbených termínů. Když jsme se setkali s informacemi o systémech APS, systémech pokročilého plánování, rozhodli jsme se zjistit, jestli by jejich uplatněním nebylo možno řešit naše problémy. V podniku jsme vysvětlili, o co nám jde – a dostali jsme zelenou. Jak probíhal výběr dodavatele ve vaší společnosti? Na počátku jsme o APS měli jen mlhavé představy. Proto náš výběr dodavatele začal zjišťováním, které firmy se danou problematikou u nás zabývají. První informace jsme čerpali v přehledech dodavatelů APS. Po shlédnutí seznamu dodavatelů APS zjistíte, že na českém trhu působí více než deset společností, ze kterých si můžete vybrat. V té chvíli máte pocit, že je z čeho vybírat, že sehnat kvalitní řešení a dodavatele bude snadné. Okruh možných dodavatelů se Vám poněkud zúží, když vyloučíte ty dodavatele, jejichž APS systém je svázán s určitým ERP systémem, jiným, než máte ve svém podniku. Dalším krokem našeho výběru bylo oslovení společností, u kterých jsme došli k závěru, že jejich řešení by nám mohlo vyřešit naše problémy. Se stejně formulovanou poptávkou jsme se obrátili na celkem osm společností. Překvapilo mě, jak rozdílné byly nabídky, které jsme obdrželi. Řada nabídek byla v duchu: „Náš systém vám jistě vyhoví, projekt můžeme začít tehdy a tehdy, bude stát tolik a tolik“. Druhá skupina, kterou tvořily tři nabídky, se lišila v tom, že dodavatelé požádali o více informací (o našich podnikových procesech, stávajícím informačním systému, datové základně, …). Tento přístup se nám velice zamlouval. Uvědomili jsme si, že takový přístup v nás posiluje pocit, že jednáme s profesionály. Rozhodli jsme se, že pozveme všechny tři dodavatele, ať se u nás rozhlédnou, zjistí potřebné informace a pak odprezentují svůj návrh řešení. Také v této fázi se ale objevil dosti rozdílný přístup. První dva dodavatelé se nás v podstatě snažili přesvědčit o tom, že implementace je jednoduchá, spíše technická záležitost, která rozhodně nebude vyžadovat ani mnoho času, ani nijak masivní nasazení kapacit, jak ze strany podniku, tak dodavatele. To nám samozřejmě dobře znělo v uších – každý přirozeně hledá nejsnadnější řešení. Slova třetího z dodavatelů, LOGISu, už nám tak sladce nezněla. Podle něj to vypadalo na dost práce, až se nám to nejdříve nechtělo věřit. Tento dodavatel nám ale poměrně podrobně vysvětlil, jak by měl projekt vypadat, jaké činnosti a proč, bude potřeba provést. Otevřeně hovořil i o tom, co všechno a proč musí být a bude naší odpovědností. Lidé z LOGISu nám postupně vysvětlovali nejrůznější aspekty spojené s implementací APS. Díky tomu jsme této problematice lépe porozuměli a měli jsme tak možnost všechny uchazeče lépe proklepnout. Tady se nám už začaly otevírat oči. Nakonec jsme se rozhodli požádat finalisty o zprostředkování referenční návštěvy u některého z jejich zákazníků. Zatímco LOGIS s námi pečlivě probral, kterou z řady jeho referencí pro nás bude nejužitečnější navštívit, už nás ani příliš nepřekvapilo, že ostatní měli dost velký problém zajistit i jen referenci jedinou. Referenční návštěva u zákazníka LOGISu (šlo o společnost MSA z Dolního Benešova) nám nejen jako jediná ukázala, že APS v praxi může přinášet výsledky, pro které jsme výběrové řízení vypsali, ale také nám pomohla ověřit si, že implementační postupy navrhované LOGISem v praxi dobře fungují. Dnes jsem opravdu rád, že jsme si při rozhodování o výběru řešení a dodavatele dali potřebnou práci s oddělením zrna od plev. Znamenalo to sice více úsilí, ale stálo to za to. Jaké jsou Vaše postřehy z implementace? V naší firmě, to byla druhá implementace, se kterou jsem se setkal. První implementace se týkala našeho podnikového ERP systému, který jsem už výše zmínil. Rozdíl, který mezi těmito implementacemi cítím jako zásadní, je v přístupu dodavatele k projektu a v jeho schopnosti projekt opravdu řídit. LOGIS neustále dokázal držet na zřeteli podnikové cíle, pro které jsme APS implementovali. Další rozdíl vidím v tom, že jádrem projektových prací není postupná implementace nějakých funkčních okruhů, ale postupný vývoj plánovacího modelu. Musím říct, že mezi implementací ERP a APS vlastně vidím dost výrazné rozdíly. Během implementace jsme využívali metodiku firmy LOGIS. Metodika nás vedla a nedovolila nám podcenit provedení kteréhokoli detailu, sejít s vytýčené cesty. To, že LOGIS dokázal dodržet harmonogram, považuji za doklad vysoké profesionality. Implementoval se sice standardní softwarový produkt, ale překážek bylo opravdu mnoho. Se všemi jsme se dokázali vyrovnat. S odstupem času se musím pousmát nad některými obchodními nabídkami, které jsme dříve během výběrového řízení obdrželi. Jsem přesvědčen, že udělat kvalitně projekt APS nelze za 45 člověkodní, jak nám bylo nabízeno jedním z finalistů. Ten, kdo vám něco takového navrhuje, tím vlastně jen dokládá, že neví, o čem mluví. Zajistit postupný vývoj plánovacího modelu, prověřovat jeho výsledky proti reálnému prostředí podniku, průběžně identifikovat nedostatky v datech a zajišťovat nápravu, organizovat nezbytná školení a work-shopy, vypracovávat kvalitní dokumentaci, zajistit transakční stabilitu a další věci, které tu těžko všechny mohu vyjmenovat, ale hlavně udělat všechno pro to, aby se plánovací systém nestal jen hračkou, ale skutečným nástrojem pro řízení podniku, to se prostě nedá odbýt, to by nemohlo fungovat. Jak byste zrekapituloval projekt a jeho výsledky ? Je něco, na co byste ještě chtěl upozornit? Projekt rozhodně hodnotím kladně – určitě splnil naše očekávání. Díky projektu APS se nám podařilo dosáhnout podstatným způsoben zlepšení procesu plánování. Získali jsme schopnosti, které nám umožňují rychle identifikovat a řešit problémy v oblasti kapacit, lépe termínovat potřeby materiálu, stanovovat reálné termíny dodání, možnost provádět simulace plánu, rychlost plánování. Již po půl roce od dokončení implementace jsou výsledky velmi zřetelné. Protože vím, že rozhovor vyjde tiskem spolu s dalšími informacemi o našem projektu, včetně diagramů, které dokládají dosažená zlepšení, nebudu to zde samostatně komentovat. Chtěl bych zmínit něco jiného. Může se zdát, že během projektu a následného rutinního využívání bylo vše snadné, že vše šlo hladce. Rozhodně tomu tak není. Během projektu jsme museli překonat spoustu překážek – ty největší se myslím týkaly změn našeho uvažování – a vynaložit spoustu úsilí. Určitě to nebyla žádná procházka růžovým sadem. Při překonávání překážek v projektu, jako byl tento, hrají důležitou roli tři věci: síla vašeho vlastního týmu, síla týmu dodavatele a konečně síla implementovaného produktu. Žádná z těchto věcí v našem případě nebyla slabinou. S odstupem času, když již mohu porovnat, jak se pracovalo dříve a jak nyní, mě jen napadá, proč jsme do toho nešli dříve. Mohli jsme si ušetřit mnoho nervů, ztraceného času i peněz. Mohli jsme se vyhnout řadě nepříjemností. Dnes považuji za evidentní, že plánování rozhodně nepatří k silným stránkám ERP systémů. Považoval bych za zázrak, pokud by v podniku jako je ten náš, byl někdo schopen pomocí tradičních plánovacích nástrojů řídit proces plnění zakázky bez zbytečných rezerv, jak co se týče kapacit, tak materiálu, ale i času a jeho zákazníci by přitom byli spokojeni s tím, jak rychle a spolehlivě jsou uspokojováni dodávkami. A co na závěr? Myslím, že v oblasti APS dvojnásob platí známé přísloví: „Nejsem tak bohatý, abych si mohl dovolit kupovat laciné věci.“ Možná se to někomu nebude líbit, ale nám se to vyplatilo. Děkujeme za rozhovor. 

O společnosti LOGIS

LOGIS je dodavatelem expertních služeb a informačních technologií pro pokročilé plánování a rozvrhování. Dodávky jsou prováděny formou projektů zaměřených na zlepšení efektivity řízení a podporu obchodní úspěšnosti zákazníka. V rámci svých řešení společnost LOGIS používá metody a postupy pokročilého řízení a plánování, včetně vysoce výkonných informačních technologií z kategorie řízení dodavatelských řetězců (SCM) a pokročilého plánování (APS).